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《天津市進一步加快引育高端人才若幹措施》政策解讀

發稿時間:2018-09-06      編輯:董晨

  爲全面貫徹黨的十九大精神,認真落實市第十一次黨代會部署要求,加快引育高端人才,制定如下措施。

  一、對引進頂尖人才有哪些獎勵?

  積極引進諾貝爾獎獲得者、國內外院士等頂尖人才。對來津主持國家級研發平台和重大創新項目的,采取“一人一策”方式給予科研和生活獎勵資助,在科技創新、人才培養等方面貢獻突出的以其名義命名研發平台。對連續3年來津,每年在津工作2個月及以上且不滿6個月的,給予一次性100萬元獎勵資助和500萬元科研經費資助;每年在津工作6個月及以上的,給予一次性200萬元獎勵資助和1000萬元科研經費資助。對在津創辦具有自主知識産權的科技型企業並擔任董事長或總經理的,給予一次性200萬元獎勵資助和最高1000萬元科技成果轉化資金補助。對來津開展短期項目合作,或應邀來津參加國際學術交流,從事講學、咨詢等活動的,按用人單位實際支出國際旅費及咨詢等費用的50%,給予最高30萬元獎勵資助。

  二、對聚集領軍人物有何獎勵資助?

  對全職引進的國家傑出青年科學基金獲得者、“長江學者獎勵計劃”特聘教授等領軍人才,給予一次性最高200萬元獎勵資助;在津創辦具有自主知識産權的科技型企業並擔任董事長或總經理的,給予一次性最高200萬元獎勵資助和最高200萬元科技成果轉化資金補助。對在國際知名高校、科研機構擔任副教授(相當于)及以上 職務,或在國內知名高校、科研機構擔任教授(相當于)職務,全職引進到我市高校、科研機構擔任教授(相當于)職務的,給予一次性100萬元獎勵資助。對在世界500強企業 擔任中層正職以上管理職務,到我市國有或民營企業擔任高 層管理職務的,給予一次性100萬元獎勵資助。

  三、對扶持創業英才有什麽獎勵政策?

  對擁有自主知識産權或具備産業化前景創新成果的國內外高端人才來津創辦科技型企業,本人 爲企業第一大股東且個人實際投入超過50萬元的,給予最高50萬元創業啓動資金支持。對符合條件的高端人才創辦 的科技型企業,正常運營5年內,按其貸款額度50%,給予連續3年每年最高100萬元貼息支持,並按企業創新産品銷售合同額的5%給予連續3年每年最高100萬元獎勵資助;在創造經濟效益或社會效益方面貢獻突出的,給予連續3年每年最高50萬元獎勵資助。

  四、對培育創新梯隊有哪些資助?

  深化“131”創新型人才培養工程,以3年爲一個培養周期,選拔50個科技創新團隊並給予每個團隊每年30萬元專項資助。對入選國家和我市“千人計劃”、國家“萬人計劃”、天津市傑出人才培養計劃、人才發展特殊支持計劃的高端人才,受邀參加有影響的國際學術交流活動,發表創新成果並經主管部門認定的,給予每年最高3萬元獎勵資助。

  五、對吸攬後備力量有何獎勵資助?

  吸引40周歲以下國內外青年優秀人才來津發展。對博士畢業、引進或留津(非在職)工作的青年人才,給予連續3年每年5萬元獎勵資助。支持博士後科研流動站(工作站)招收博士後(非在職),給予招收的博士後每人一次性5萬元生活補貼。對與我市用人單位簽訂3年以上工作合同的出站博士後(非在職),給予每人一次性20萬元獎勵資助。

  六、對加強平台建設有什麽政策支持?

  支持建立天津市人才發展研究院。企業研發平台升級爲國家級的,給予50萬元至100萬元專項資金補貼。加大對“津洽會”、“華博會”等大型人才智力對接平台建設,以及組織引智引才網上交流洽談會、海外人才招聘團、高層次人才“津門行”等重大活動的投入,對應邀來津參加對接洽談等活動的具有博士學位或擁有自主知識産權創新成果的海外高層次人才給予獎勵資助。實施國際學術交流平台培育計劃,每年遴選10個學術交流平台,給予主辦單位最高50萬元資助。

  七、對完善激勵機制有哪些獎勵政策?

  鼓勵企業轉化或應用我市高校、科研院所的科技成果,按照成果交易合同總額的一定比例,對成果受讓企業、促成交易的中介機構和技術經紀人給予補貼。對科技成果研發作出重要貢獻的骨幹人員,給予成果轉化收益50%以上的獎勵,具體獎勵比例由各單位自主確定。對新當選的兩院院士,給予一次性200萬元獎勵資助。對入選國家和我市“千人計劃”、國家“萬人計劃”、天津市傑出人才培養計劃、人才發展特殊支持計劃的高端人才,在促進我市經濟發展或科技創新方面作出突出貢獻的,給予連續3年獎勵資助。市政府給予人才的獎勵免繳個人所得稅。

  八、對優化服務體系有什麽資助獎勵?

  建立黨委聯系專家制度,完善人才工作部門聯動機制。優化引進人才“綠卡”制度,暢通高端人才“綠色通道”。支持建設人力資源服務産業園,對經認定的市級和國家級産業園,給予一次性最高500萬元經費資助。支持高端人才在津購買首套自住用房,高端外籍人才在繳存、提取住房公積金方面與我市居民享受同等待遇。對持有我市引進人才“綠卡”A卡的高端人才,其子女入園入學由教育部門按要求協調落實,對其外籍子女就讀我市國際學校的,給予連續3年每年最高15萬元獎勵資助。對入選國家及市級“千人計劃”的外籍人才,給予連續3年每人每年最高2萬元商業醫療保險資助。

  (摘自:市人力資源和社會保障局官網)

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  編者按 :

  本欄將每期刊發一篇有關人力資源開發技術的專題文章,以促進企業學習和借鑒。

  對待人才,蘋果、騰訊、經緯中國、IBM這樣做

  

  

  

  找到並留住一流人才,這是喬布斯成就蘋果、馬化騰成就騰訊、沃森成就IBM的關鍵。

  如果你問一位領導:“你願意任用比你表現更優秀的人嗎?”相信每一位領導都會回答:“願意”。但現實的情況是:大多數人都希望並會雇傭能力比自己差的人。

  南加州大學校長史蒂文B.桑普爾在《卓越領導的思維方式》中,將這種現象定義爲“哈利規則”。這揭示了一種現象:是管理者自己阻礙了自身和企業的成長。

  的確,一些公司在達到某個階段後很難再繼續上升,一些管理者在得到某些成就後,開始固步自封、停止成長。所謂的上限和天花板就這樣出現了。

  相比之下,如果不是諸如死亡這樣的不可抗力的話,另外一些公司的發展和一些卓越管理者、領導人的上限,應該被叫作無限。

  一流人才:1頂50

  這樣的例子很多,比如蘋果公司和史蒂夫?喬布斯。

  爲什麽會沒有上限?理由很多,時代、環境、制度、管理,其中對待人才的態度,某種程度上成爲了決定因素。

  喬布斯說,他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值,他曾在一次講話中說:“我過去常常認爲一位出色的人才能頂兩名平庸的員工,現在我認爲能頂50名。”

  “一個出色人才能頂50個平庸員工”這句話出自喬布斯之後,風靡西方管理界,被稱爲[喬布斯法則一],其核心是網羅一流人才。

  事實上,對一流人才的渴望,是很多企業走上頂尖之路的開始。

  吳曉波在《騰訊傳(1998-2016)》中講述了騰訊曆史上的第一例收購案:Foxmail。

  1996年前後,張小龍獨立寫出了Foxmail,由于中文版的使用人數在一年內超過400萬,英文版的用戶遍布20多個國家,張小龍被業界視爲第二代軟件工程師的代表人物。

  2005年3月,騰訊與張小龍正式簽署了收購Foxmail軟件及有關知識産權的協議,這就是騰訊曆史上的第一例收購案。騰訊的總部在深圳,但張小龍不願意到深圳工作,馬化騰做出讓步,在廣州成立研發中心,由張小龍出任總經理。

  後來的故事大家都看到了,張小龍成爲“微信之父”,而微信成爲騰訊影響時代的重拳産品,吳曉波甚至用“微信創造了另一個騰訊”來形容這款産品的偉大。在2011年下半年,當媒體蜂擁而至的時候,很不願意面對媒體的馬化騰不得不親自出馬,目的是讓張小龍專心做産品。

  按照喬布斯法則一,坦白說,張小龍這樣的超一流人才,別說50個,即使是更多,也頂得過。

  張小龍說過,微信的成功和QQ的相似之處就是共同的“騰訊基因”,騰訊基因的元素很多,其中對一流人才的網羅和珍惜,就是其戰略擴張最重要的一步,一流人才也是幫助它走向頂尖之路的利器。

  見仁見智,野雞如何

  張小龍對産品細節的打磨到了幾乎有些偏執的程度,而從用戶體驗的角度講,正是由于這樣的堅持,體驗爲王才能讓微信走向偉大,而這樣的態度和喬布斯極爲相似。

  “喬布斯將産品看成是一種體驗,而不僅僅是商品,它能夠想象産品的外形,以及它對別人的感受,然後將它做的幾近完美。”從通用電氣高級人力資源副總裁一職退休的比爾?康納狄,在過去35年爲全球企業及其領導人提供常年的管理咨詢服務,他在《人才管理大師》一書中這樣說。

  更重要的是“他清楚地知道自己需要解決的問題是什麽,不管這些問題看起來有多複雜,他總能找到合適的人去解決它們,從不理會那些人的身份和地位如何。”

  在喬布斯看來,身份和地位,不會阻擋他招納一流人才,而IBM的“野雞人才戰略”,則與喬布斯異曲同工。

  IBM作爲世界首屈一指的高科技公司,青睐的人才必須具備“野鴨精神”。公司總經理沃森說“我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節、有點野性,以及直言不諱的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人,並能耐心地聽取他們的意見,那你的工作就會處處順利。”

  沃森把創新作爲“野鴨精神”的化身,他采取種種措施激勵員工的創造力,幫助企業不斷取得國內外市場的制勝權。他還強調:“對于那些我並不喜歡、卻有真才的人的提升,我從不猶豫。”

  這是一個合適爲王的時代,在這個時代裏,對“一流”的解釋早已見仁見智。企業有自身的基因,有篩選人才的渠道和方式,並不是常規意義上的所謂優秀就能擔得起“一流人才”的名號,那些和企業追求一致的人,往往更能被選中。

  就像蘋果公司,喬布斯要網羅的一流人才,一方面需要和公司的價值觀契合,也就是喬布斯身上的這份“對産品接近完美的執著”,同時,這些人還要“合適去解決問題”。

  親自上陣,會挖牆腳

  對于管理者來說,如何才能網羅一流人才爲己所用呢?下面三個方法,也許比較實際。

  第一,招與公司階段、業務與戰略相匹配的牛人。

  經緯中國的招聘團隊于近日發布的一項報告認爲,招牛人很重要,但一定是跟公司階段、業務與戰略相匹配的,不要盲目“收集牛人”。

  經緯認爲,早期公司可以考慮挖行業頂尖人才來爲公司加強人才向心力;背景很好的團隊,則需要從業務發展來考慮:比如公司對未來業務的規劃是什麽,並由此倒推出需要什麽樣的人。另外,核心崗位一定是多個角度綜合匹配的決策,盡量避免單獨只放大某一個因素。

  第二,老板必須花時間,最好親臨現場。

  高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的願景目標,所以如果老板親臨招聘現場,則可使求職者以最快速度了解公司的文化氛圍和環境。

  經緯中國的報告也支持這一做法,他們認爲,關鍵崗位,CEO一定要在招聘上花時間,招人沒有訣竅,你投入多少時間就會有多少結果。

  由于蘋果公司需要有創意的人才,所以喬布斯每年大約把四分之一的時間用在招募人才。

  第三,挖牆角。

  獵聘網創始人兼CEO戴科彬認爲,只要遇到優秀的人,該出手時就出手。“2015年到2017年,分別有40%、45%、49%的人是從競爭對手那邊跳槽過來的”,戴科彬舉出這項數據,說明這種做法一定的合理性。作爲一種彌補自己短板同時瓦解對方團隊的方式,這種策略值得借鑒。

  戴科彬舉了58公司的總裁兼CEO姚勁波的例子,說當年在與趕集網競爭的時候,58專門組建了一個團隊挖趕集網的優秀員工,至于挖人秘籍,就是花50%的時間在找人上面,組建一流的人才團隊,尋找最合適的人。

  有人說,對事情的態度決定了紅人是明星還是巨星,這句話在企業管理中同樣適用。管理者和企業對待人才的態度,在某種程度上,也決定了企業和管理者的高度。

  是否在網羅一流人才上下了功夫,深刻影響著蘋果公司從卓越走向偉大,管理者不妨借鑒。